「The Model」はもう古い？分業が陥る罠と「RevOps」による組織改革

日本のBtoB企業の多くが導入を進めてきた「The Model」型の分業体制ですが、近年その限界や弊害を指摘する声が増えています。マーケティング、インサイドセールス、フィールドセールス、カスタマーサクセスという部門の壁が、結果として顧客体験の分断や社内の対立を生んでいるからです。本記事では、分業制が陥りやすい罠の構造を紐解きながら、その解決策として注目される「RevOps（レベニューオペレーション）」の概念と、組織のサイロ化を打ち破り真の顧客中心組織へと進化するための具体的なアプローチを解説します。

はじめに

BtoBビジネスに関わる方であれば、「The Model（ザ・モデル）」という言葉を一度は耳にしたことがあるはずです。マーケティングがリードを獲得し、インサイドセールスが商談を創出し、フィールドセールスが受注し、カスタマーサクセスが定着と拡大を担う。この美しい分業プロセスは、属人的な営業スタイルからの脱却と、業務の専門化による生産性向上をもたらしました。

多くの企業がこの枠組みを取り入れ、見込み客の獲得から受注までのプロセスを細分化し、各部門に明確な目標（KPI）を設定しました。これにより、各担当者は自身の業務に集中できるようになり、一定の成果を上げてきたことは間違いありません。

しかし現在、このモデルを忠実に実行しているはずの企業から、ある種の悲鳴が聞こえてくるようになりました。部門間の連携がうまくいかない、リードは増えているのに売上につながっていない、顧客からの不満が増えているといった声です。

システムやプロセスを整え、各部門が目標を達成しているにもかかわらず、なぜ全社としての成長が頭打ちになってしまうのか。その根本的な原因は、効率化を追い求めるあまりに生じた「サイロ化（部門の孤立）」にあります。

私たちが直面しているのは、分業という手法自体が間違っていたという話ではありません。分業によって生じたつなぎ目のほころびが、現在の複雑化した顧客の購買行動に耐えられなくなっているという事実です。本記事では、The Model型の組織が陥りやすい構造的な罠を明らかにし、部門の壁を越えて収益（レベニュー）全体を最適化する新しいアプローチ「RevOps（レベニューオペレーション）」について深掘りしていきます。

The Modelがもたらした光と影

The Modelは、米国のSaaS企業などを中心に発展し、日本でも爆発的に普及しました。この枠組みの最大の功績は、営業というブラックボックス化しやすかった業務を可視化し、科学的なアプローチを可能にしたことです。

効率化の裏で起きていた「部分最適」の連鎖

分業制を敷くことで、各部門は独自のKPIを追いかけるようになります。マーケティング部門はMQL（有望な見込み客）の獲得数を追い、インサイドセールス部門はSQL（有効な商談）の創出数やコール数を追います。フィールドセールス部門は受注金額を、カスタマーサクセス部門はチャーンレート（解約率）やアップセル金額を目標とします。

一見すると、それぞれの部門が役割を全うすれば、全体として収益が最大化されるように思えます。しかし、現実のビジネスはリレー競技のようにバトンを綺麗に渡せるものばかりではありません。

マーケティング部門が目標を達成するために、ターゲット層から少し外れた層まで広くリードを獲得したとします。インサイドセールス部門はそのリードに対して片っ端から架電し、なんとかアポイントを獲得します。しかし、フィールドセールス部門がいざ商談に臨むと、顧客の課題感は薄く、自社のプロダクトとは根本的に合っていないことが判明します。無理に受注したとしても、今度はカスタマーサクセス部門が対応に苦慮し、結果的に早期解約に至ってしまいます。

各部門は「自分の目標は達成した」と主張しますが、会社全体としては無駄なコストと疲弊だけが残り、LTV（顧客生涯価値）は一向に上がりません。これが、過度な分業がもたらす部分最適の恐ろしい点です。

あるSaaS企業における「パスの押し付け合い」

ここで、あるBtoB SaaS企業のマーケティング担当者の事例を紹介しましょう。

その企業は、The Modelを導入して3年目。MA（マーケティングオートメーション）ツールを駆使し、ホワイトペーパーのダウンロード経由で毎月過去最高のリード数を叩き出していました。マーケティング部門の評価は最高潮でした。

しかし、インサイドセールス部門からは「最近のリードは電話に出ない、出ても情報収集レベルで商談にならない」とクレームが寄せられます。一方のマーケティング部門は「これだけパスを出しているのに、アポ率が低いのはインサイドセールスのアプローチ手法が悪いからだ」と反論します。

さらにフィールドセールス部門は「インサイドセールスが設定する商談は質が低すぎる。ただ会うだけの無駄な時間が多すぎる」と嘆き、インサイドセールス部門は「フィールドセールスのクロージング力が落ちている」と不満を漏らします。

これは架空の極端な例ではありません。多くのBtoB企業で、部門間の会議が「責任のなすりつけ合い」の場になっているケースが頻発しています。The Modelというフレームワークを導入した結果、皮肉なことに部門間の分断が深まり、顧客を置き去りにした社内政治が横行してしまうのです。この失敗から学べるのは、プロセスを切り分けることと、顧客体験をつなぐことは全く別の次元の課題であるということです。

なぜ今、The Modelの限界が叫ばれるのか

The Modelの限界がここに来て顕在化している背景には、企業側の事情だけでなく、顧客側の購買行動の大きな変化があります。

顧客の購買行動の変化とサイロ化の矛盾

かつては、企業が発信する情報が圧倒的に少なく、顧客は営業担当者から情報を得るしかありませんでした。しかし現在、BtoBの購買担当者は、営業担当者と接触する前に、ウェブサイトやSNS、レビューサイトなどを通じて比較検討の大部分を済ませています。

顧客は「マーケティングの段階」「営業の段階」と明確に切り分けて行動しているわけではありません。ウェビナーに参加した翌日に営業担当者と商談し、その後に再びウェブ上のコンテンツで詳細な仕様を確認するといったように、オンラインとオフラインを行き来しながら複雑な道のりをたどります。

それにもかかわらず、企業側が「ここまではマーケティングの仕事」「ここからはセールスの仕事」と縦割りの対応をしてしまうと、顧客は強い違和感を覚えます。インサイドセールスに話した自社の課題を、フィールドセールスとの商談でまた一から説明しなければならない。導入後にサポート窓口に問い合わせたら、営業担当者と約束したはずの要件が引き継がれていない。

顧客にとっては、相手がマーケティングであろうが営業であろうが「一つの会社」です。部門間の連携不足による情報の欠落やコミュニケーションの重複は、顧客の信頼を著しく損ないます。The Model型の分業体制は、企業側の論理でプロセスを切り刻んだものであり、顧客の自然な購買体験とは必ずしも一致しないのです。

各部門のKPIが相反する悲劇

限界を感じさせるもう一つの要因は、評価指標の不一致です。先ほどの事例でも触れたように、各部門のKPIが連動していないことが分断を生んでいます。

インサイドセールスが「商談数」だけで評価される場合、彼らはとにかくアポイントを取ろうとします。極端な話、受注見込みがほとんどない顧客であっても、商談を設定できれば彼らの成績は上がります。しかし、フィールドセールスのKPIは「受注金額」や「受注率」です。見込みのない商談をいくらパスされても、フィールドセールスにとっては時間の無駄にしかなりません。

さらに深刻なのはカスタマーサクセスとの溝です。フィールドセールスがノルマ達成のために「本来はターゲットではない顧客」に過剰な期待を抱かせて販売してしまうと、導入後のオンボーディングは難航します。カスタマーサクセスは疲弊し、解約率が高止まりします。

このように、部分最適化されたKPIは、時に他の部門の足を引っ張り合う結果を招きます。各部門が自部署の利益を追求することが、全社の不利益につながるという構造的欠陥を抱えているのです。

サイロ化を打ち破る「RevOps」という解

The Modelによる分業の弊害を乗り越え、部門横断で収益を最大化するための新しいアプローチとして近年注目を集めているのが「RevOps（レベニューオペレーション）」です。

RevOpsとは何か？

RevOpsとは、Revenue Operationsの略称であり、マーケティング、営業、カスタマーサクセスといった顧客接点を持つすべての部門のオペレーション、データ、テクノロジー、プロセスを統合し、全社的な収益の最大化を目指す戦略的機能のことを指します。

これまで、マーケティング部門にはマーケティング担当のオペレーション部門（あるいは担当者）がおり、営業部門にはセールスオペレーション部門がそれぞれ独立して存在しているケースが一般的でした。MAツールはマーケティング部門が管理し、SFA（営業支援システム）は営業部門が管理するといった具合です。

RevOpsは、これらの独立したオペレーション機能を一つに統合します。データのサイロ化を防ぎ、顧客が最初のタッチポイントから既存顧客として定着するまでの全プロセスを通じて、一貫したデータとプロセスを提供するのが役割です。

具体的には、部門間でバラバラだったツールの連携、データの定義の統一、評価指標（KPI）の再設計、そして部門間の摩擦を解消するためのルールの策定などを行います。RevOpsは特定の部門に属するのではなく、経営層の直下や事業責任者のもとで、横断的な視点から全体最適を図る推進力となります。

LTV（顧客生涯価値）を軸にした組織全体の再設計

RevOpsが目指すのは、単にツールをつなぐことではありません。最終的な目的は、LTV（顧客生涯価値）を中心とした組織への変革です。

SaaSやサブスクリプション型のビジネスモデルが主流となる中、企業にとってのゴールは「受注」ではなく「長く使い続けてもらい、価値を感じてもらうこと」にシフトしています。そのためには、マーケティング段階で獲得するリードの「質」が、将来の継続率にどう影響しているのかを追跡できなければなりません。

RevOpsが機能している組織では、データが統合されているため「どのマーケティングチャネルから入ってきた顧客が、最もLTVが高いのか」「どのようなパターンの商談で受注した顧客が、オンボーディングに成功しやすいのか」といった分析が可能になります。

このデータに基づき、マーケティング部門は「とりあえず数を集める」のではなく「LTVが高くなりやすい層に絞ってアプローチする」ようになります。営業部門も「無理やり押し込む」のではなく「自社のプロダクトで本当に成功できる顧客を見極める」ようになります。

RevOpsは、The Modelのフレームワークそのものを捨てるわけではありません。分業のメリットを活かしながら、各部門を同じ方向（LTVの最大化）に向かせるための強力な接着剤として機能するのです。

RevOpsへの移行に対する反論とリアルな回答

The Model型の組織に限界を感じつつも、RevOpsという新しい概念を取り入れることに対しては、現場やマネジメント層から様々な懸念や疑問の声が上がるのが常です。ここでは、よくある3つの反論を取り上げ、現実的な視点から回答を提示します。

懸念1「結局、The Modelを統括するマネージャーを置くだけでは？」

多くの組織で最初に挙がる疑問です。「各部門の上に統括役を置けば済む話であり、わざわざRevOpsという新しい名前をつける必要はないのではないか」という指摘です。

現場視点からのリアルな回答としては、既存の部門長が兼務で全体を統括しようとしても、ほとんどの場合うまくいきません。なぜなら、営業部長が全体を統括すればどうしても「短期的な売上」に偏ったプロセスになり、マーケティング部長が統括すれば「リード志向」になりがちだからです。

RevOpsの本質は、部門の利害関係から切り離された中立的な立場で、データとプロセスを客観的に設計することにあります。ただし、やりすぎへの注意喚起として、RevOps部門に強力な権限を持たせすぎて「現場を知らない人間が机上の空論でルールを押し付ける」状態になるのは避けるべきです。

落としどころとしては、まずは専任の組織を立ち上げるのではなく、各部門のエース級の人材を集めた「クロスファンクショナルなタスクフォース」を組成することをおすすめします。そこで共通の課題を洗い出し、データ定義の統一といった実務的な改善から着手することで、現場の納得感を得ながら徐々にRevOps的な機能を組織に根付かせることができます。

懸念2「うちはまだ規模が小さいからRevOpsは早いのでは？」

スタートアップや中小企業からは、「マーケ、営業、CSで合計十数人しかいない組織に、オペレーション専門の部隊を作る余裕はない」という声がよく聞かれます。

確かに、リソースが限られた小規模な組織で、直接売上を生まないオペレーション専任者を配置するのは現実的ではないかもしれません。しかし、組織の規模が小さいからといってRevOpsの「考え方」が不要なわけではありません。むしろ、少数精鋭だからこそ、ツールやデータの無駄をなくし、効率よく動く仕組みが不可欠です。

万能ではないことを理解した上での落としどころとしては、「RevOpsという部門を作る」のではなく「RevOpsとしての役割を誰かが担う、あるいは経営陣がその視点を持つ」ことから始めます。例えば、各ツールの管理者権限を一人に集約し、リードから受注、カスタマーサクセスまでのデータの流れが途切れないように設計するだけでも、それは立派なRevOpsの取り組みです。組織が小さいうちにデータの共通言語を作っておくことで、将来組織が拡大した際のサイロ化を未然に防ぐことができます。

懸念3「データ統合のシステム構築に多大なコストがかかるのでは？」

「マーケティングツールと営業支援システム、顧客管理システムをシームレスに連携させるには、大規模なシステム開発や高額なツール導入が必要になるのではないか」という懸念です。

現場のリアルな状況として、異なるベンダーのツールを完全に統合し、リアルタイムで美しいダッシュボードを作るのは、確かに多大なコストと時間がかかります。初期段階から完璧なデータ連携を目指すと、プロジェクト自体が頓挫するリスクがあります。

ここで注意すべきは、ツール統合はあくまで手段であり、目的ではないということです。システムをつなぐことばかりに注力し、現場の業務フローが置き去りになれば本末転倒です。

現実的な落としどころとしては、大掛かりなシステム改修を行う前に、まずは「部門間で共有すべき重要指標」を絞り込むことです。最低限、スプレッドシートやBIツールを使って、各部門のデータを週に一度持ち寄り、同じ基準で数値をレビューする場を設けるだけでも大きな前進です。システムによる自動化は、業務プロセスが整理され、手動でのデータ連携に限界が来てから検討しても決して遅くはありません。

RevOpsを機能させるための3つのステップ

では、組織にRevOpsの概念を取り入れ、分業の壁を越えた連携を実現するためには、具体的にどのような手順を踏めばよいのでしょうか。ここでは実践的な3つのステップを解説します。

ステップ1：顧客データの統合と可視化

すべての始まりはデータです。マーケティング、インサイドセールス、フィールドセールス、カスタマーサクセスが、それぞれ異なるツールで異なるデータを見ている状態を解消しなければなりません。

まずは、各部門がどのようなデータを取得し、どこに保存しているのかを棚卸しします。その上で、顧客という「一人の人格」を軸にデータが紐づくように整理します。たとえば、あるリードがどのようなウェブコンテンツを閲覧し、インサイドセールスとどのような会話をし、フィールドセールスからどのような提案を受けて受注に至り、現在はシステムをどれくらい利用しているのか。この一連のストーリーを、部門を横断して誰もが確認できる状態を作ることが理想です。

完璧なシステム連携が難しくても、少なくとも「MQLの定義」「SQLの定義」「チャーンの定義」といった社内用語と判定基準を統一し、共通の言語で顧客の状態を語れるようにすることが重要です。

ステップ2：共通のKGI（収益）と連動した評価指標の設定

データの可視化ができたら、次は評価指標の再設計です。各部門がサイロ化する最大の原因は、自部門のKPIさえ達成すればよいという評価制度にあります。

RevOpsの考え方では、全社共通のKGI（重要目標達成指標）を「LTVの最大化」や「年間経常収益（ARR）の成長」などに置きます。そして、各部門のKPIがこのKGIにどう貢献しているかを可視化し、連動させます。

たとえば、マーケティング部門の評価を「単なるリード獲得数」から「受注につながったリード数」や「LTVが高い顧客の獲得単価」に変更します。インサイドセールス部門の評価には、商談化数だけでなく「その後のフィールドセールスでの受注率」を組み込みます。フィールドセールスの評価には、短期的な受注金額だけでなく「導入後半年間の継続率」を加味するといった具合です。

このように指標をつなぎ合わせることで、各部門は「次の工程」を意識せざるを得なくなり、自然と連携が生まれるようになります。

ステップ3：部門横断のコミュニケーションプロセスの構築

データと指標を整えても、それを運用する人間同士のコミュニケーションが不足していては意味がありません。RevOpsを血肉化するためには、定期的なフィードバックのループを業務プロセスの中に組み込む必要があります。

具体的には、部門長同士が集まる週次のレベニューミーティングを実施します。そこでは「今週の商談数は足りているか」といった個別最適の議論ではなく、「マーケティングが渡したリードは今週どういう結果になったか」「カスタマーサクセスから上がってきた既存顧客の課題を、今後の営業提案にどう活かすか」といった、プロセス間の連携に関する議論を行います。

また、現場レベルでも、失注した商談の理由をフィールドセールスからマーケティングにフィードバックする仕組みや、解約リスクの高い顧客の兆候をカスタマーサクセスから営業に共有する仕組みを作ります。ルールの押し付けではなく、互いの知見を共有し合う「協業」の文化を育てることが、RevOps成功の鍵を握ります。

まとめ：分業から「協業」へ、真の顧客中心組織を目指して

The Modelは、BtoB営業に科学的で効率的なプロセスをもたらした偉大なフレームワークです。しかし、顧客の購買行動が複雑化し、サブスクリプションビジネスのように継続的な関係構築が求められる今の時代において、過度な分業は顧客体験の分断という致命的なリスクをはらんでいます。

マーケティングがリードを集め、インサイドセールスがアポを取り、フィールドセールスが売り切り、カスタマーサクセスが火消しをする。そんなバケツリレーのような直線的な組織のあり方は、もはや時代遅れになりつつあります。

RevOpsは、新しいツールや魔法のフレームワークではありません。分業によって失われた「顧客全体を見る視点」を取り戻し、データとプロセスを統合することで、全社が一丸となって収益成長に向かうための組織改革のアプローチです。

もし現在、あなたの組織で部門間の壁やコミュニケーションの不全を感じているのであれば、それは個人の能力やモチベーションの問題ではなく、プロセスの構造的な問題かもしれません。まずは現状のデータの分断箇所を洗い出し、部門間で共通の目標について対話することから始めてみてください。分業から「協業」へのシフトが、あなたのビジネスを次の成長ステージへと導くはずです。

組織の壁を越えた連携やデータ統合について具体的な課題をお持ちの場合は、弊社の専門チームが現状分析から戦略立案までサポートいたします。ぜひお気軽にお問い合わせいただき、貴社に最適なRevOpsの形を一緒に探っていきましょう。

FAQ

Q. The Model自体が間違った手法だったということでしょうか？

A. いいえ、The Modelの枠組み自体は非常に優秀であり、プロセスを可視化・効率化する上で不可欠な考え方です。問題なのは、The Modelを導入した後に各部門のKPIがサイロ化し、連携が取れなくなる「運用面の分断」にあります。RevOpsはThe Modelを否定するのではなく、分断されたプロセスをなめらかにつなぐための進化系と捉えてください。

Q. RevOps専任の担当者を採用すべきでしょうか？

A. 組織の規模によります。数百名規模の組織であれば専任のRevOpsマネージャーやチームの組成を検討すべきですが、数十名規模であれば、まずは営業企画やマーケティングオペレーションの担当者が兼務で全体を俯瞰する役割を担う形からスタートするのが現実的です。重要なのは「専任者がいること」ではなく「全体最適の機能が働いていること」です。

Q. データ統合には具体的にどのようなツールが必要ですか？

A. 一般的にはCRM（顧客管理）、SFA（営業支援）、MA（マーケティング自動化）、カスタマーサクセスツールの連携が必要です。SalesforceやHubSpotなどのプラットフォームを中心にデータを集約するケースが多いですが、最初は高額なシステム連携を行わなくても、スプレッドシートや安価なBIツールを使って各ツールの主要指標を一覧化するだけでも十分な効果が得られます。

Q. 各部門のKPIを変更すると、現場からの反発が起きませんか？

A. 評価基準が変わるため、導入初期には必ず反発や戸惑いが起こります。そのため、突然KPIを変更するのではなく、「なぜ全社でLTVを追う必要があるのか」という背景を丁寧に説明し、現場に納得してもらうプロセスが不可欠です。また、移行期間を設け、新しい指標が現場のモチベーションを削がないか検証しながら段階的に進めることをおすすめします。

Q. マーケティング部門から営業への「質の悪いリード」問題はどう解決すべきですか？

A. RevOpsの観点では、まず「質の良いリード（MQL）」の定義をマーケティングと営業で完全に合意することが第一歩です。そして、マーケティング部門の評価をリード獲得数だけでなく「商談化率」や「受注率」に紐付けます。定期的なフィードバックミーティングを設け、どのチャネルのどの施策から質の高いリードが生まれているかを両部門で分析し、施策を改善していくサイクルを回します。